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Publié le 4 min

Retour au bureau, le grand défi RH des entreprises

Les vagues de vaccinations contre le COVID-19 se succèdent, le nombre de cas positifs décroît avec moins de 2000 nouveaux par jour depuis le 25 juin Pour les entreprises, ce retour à une situation sanitaire « normale » peut signifier la reprise progressive d’une organisation traditionnelle du travail. Pourtant, nombre d’entre elles font le constat qu’un retour immédiat à une organisation de type pré-crise paraît inenvisageable.

Soucieuses du bien-être de leurs salariés, ces entreprises créent avec eux des accords inédits et cherchent à renouveler leurs méthodes de management. Leurs démarches ont en commun la même recherche didactique : tirer le plus d’enseignements possibles des contraintes imposées par la crise pour adapter leurs organisations.

Des managers à l’écoute de leurs salariés

Conscientes que la crise sanitaire pouvait être génératrice de souffrances, certaines entreprises ont décidé très rapidement de mettre en place des dispositifs exceptionnels pour accompagner du mieux possible leurs salariés, c’est le cas notamment de l’éditeur de solutions logicielles Adobe France comme l’explique cet article de Forbes “Adobe : comment l’entreprise et ses salariés ont traversé la crise”.

Misant sur le renforcement de la culture d’entreprise et la cohésion d’équipe malgré une organisation 100% digitale, l’entreprise a accordé jusqu’à 20 jours de congés supplémentaires à ses employés en cas de difficultés liées à la crise, les a sensibilisés aux risques spécifiques liés au télétravail et a cherché à assurer la cohésion en proposant de nombreux ateliers virtuels.

Concernant la meilleure manière d’aborder la période de retour au bureau, l’entreprise pense à nouveau avec une logique employée centric : elle choisit en premier lieu d’établir un dialogue quant à leurs désirs vis-à-vis de l’organisations future. En ressort que 66% d’entre eux déclarent préférer une organisation hybride et ne venir au bureau qu’une à deux fois par semaine pour des réunions productives. Attentive à ses salariés, l’entreprise a donc décidé de repenser ses locaux comme un « camp de base » auquel les collaborateurs auraient accès librement mais serait libérés de l’obligation de s’y rendre quotidiennement.

Le cas Adobe peut être inspirant par le choix continuellement réaffirmé de rester à l’écoute des salariés et de promouvoir des rapports de confiance entre collaborateurs. L’entreprise à su à la fois protéger ses salariés et renforcer ses liens avec eux.

Dans la même direction, Emmanuelle Pays, DRH d’Extia, grande entreprise de conseil en ingénierie 3ème au classement Best Place To Work 2021, avertit dans cet article du Parisien repris sur le blog de l’entreprise : « La méthode brutale, puisqu’un patron peut très bien exiger le retour au bureau, n’aurait aucun sens. Il faut d’abord sonder, écouter et évaluer. »

En accord avec cette conviction, Extia a mis en place des questionnaires anonymes d’autoévaluation pour prendre le pouls de ses équipes et mettre en place des stratégies de retour au bureau adaptées. Principale différence avec Adobe, l’entreprise ne cache pas son aspiration à faire revenir progressivement ses employés dans ses locaux, considérant que cela est essentiel à l’émergence d’une « dimension collective ». Mais toujours avec en ligne de mire qu’il serait néfaste de les brusquer, et qu’il faut prendre très au sérieux les risques psycho-sociaux pouvant résulter de ces changements successifs.

« Il ne faut ni mépriser ni sous-estimer l’angoisse de certains, la situation est très anxiogène, nous sommes là pour les rassurer avec l’aide de la médecine du travail. »

Emmanuelle Pays, DRH d’Exia

Un retour au bureau, oui. Mais avec des dispositions adaptées : sécurité sanitaire sans faille, organisation par étapes, écoute des salariés et prise en compte bienveillante des fragilités individuelles particulières.

Un retour au bureau, oui. Mais avec des dispositions adaptées : sécurité sanitaire sans faille, organisation par étapes, écoute des salariés et prise en compte bienveillante des fragilités individuelles particulières.

Hybridation du travail : vers l’émergence de nouveaux standards.

Pour aller plus loin vers des organisations « hybrides » permettant aux salariés d’alterner entre présentiel et télétravail, certaines entreprises repensent les gratifications qu’elles accordent à leurs salariés. C’est le cas par exemple de l’éditeur de logiciel Generix : le groupe a déclaré à Zone Bourse que puisque 97% de ses salariés avaient vécus de manière positive le travail à distance, l’entreprise a décidé d’adopter définitivement le télétravail et de leur verser une prime de 120 euros pour aider les collaborateurs à couvrir leurs dépenses liées à cette organisation nouvelle.

Dans le même sens, Le Figaro nous décrit le grand sérieux méthodologique avec lequel Renault prévoit sa réorganisation post-crise en logique hybride. Comme Generix, le constructeur automobile accorde une prime spéciale à l’attention de ses salariés télétravailleurs, mais de 200 euros cette fois. À cela doit venir s’ajouter une indemnité forfaitaire de 20 à 30 euros par mois, en fonction du nombre de jours télétravaillés par le salarié (2 ou 3 par semaine). Enfin, Renault a déclaré vouloir fournir des formations sur les meilleurs moyens de travailler à distance pour ses 20 000 salariés concernés.

Management : réagencer les esprits et les espaces

La mise en place d’organisations hybrides peut sembler fournir une réponse idéale à la transformation des aspirations de beaucoup de salariés suite à la crise du coronavirus. Mais il ne faut pas pour autant occulter les questions inédites qu’elle soulève et les critiques qui lui ont été opposées. Qu’en est-il par exemple du Code du Travail ?

Pour Alexandre Lacour, dirigeant de Someflu, cette transformation doit impérativement être correctement encadrée. C’est pour cela que le chef d’entreprise a confié aux Echos Entrepreneur vouloir faire appel à un cabinet de conseil pour former ses salariés sur les règles du travail à distance.

Le management, enfin, est un territoire sur lequel dirigeants d’entreprise et DRH se voient obligés d’évoluer. Ainsi, et alors qu’il milite pour un retour total au bureau, Pascal Manczyk, DRH du groupe Jouve, entreprise française de services numériques et d’impression , affirme dans cet article Europe 1, que bien qu’ impatient de voir ses collaborateurs réintégrer les bancs du bureau, il reste conscient que leurs attentes en termes d’organisation et de management ont évoluées. Pour faciliter la transition, Jouve transforme son organisation : nouvelles méthodes de management, autonomie accrue des salariés et réagencement des espaces de travail sont au programme.

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