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Publié le 3 min

Manager la santé mentale des salariés, une priorité pour les DRH

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Adrien Chignard est psychologue du travail et des organisations. Agréé IPRP, il intervient dans les entreprises en prévention des risques psychosociaux et promotion de la qualité de vie au travail en situation de changement. Co-créateur de la méthode de groupes de parole sur le burn-out ouvert à tous, il accompagne les particuliers qui traversent des situations d’épuisement professionnel et qui veulent retrouver de la sérénité dans leur trajectoire de vie personnelle et professionnelle. Il est l’auteur de nombreux articles sur le sujet et enseigne dans deux universités en Master de Psychologie et en Master de Management.

Pour en savoir plus :  sensetcoherence.com 

Alors que le télétravail permet habituellement un meilleur équilibre des temps de vie, on constate depuis plusieurs mois une normalisation de l’effort.  Le coup de collier donné certains jours en période de rush est devenu la norme pour beaucoup de salariés. L’intensification du rythme et de la charge de travail vont de pair avec un allongement des journées et cela n’est pas sans effet sur la santé, notamment mentale.

Ce rythme (trop) soutenu  entraîne, des montées de stress, des insomnies, des pratiques addictives, un surcroît de fatigue, du surmenage … Surtout que les moments de respiration se font plus rares. Les tunnels de réunions à distance, notamment, sont usants car ils nous demandent une attention accrue pour saisir toute la communication non verbale par écrans interposés.

Or, notre réservoir d’attention, comme notre réservoir d’énergie, est limité. L’absence de moments interstitiels, qu’il s’agisse de la pause-café ou de la pause-déjeuner, entraîne des quiproquos et empêche de réguler les émotions.

Certains pensent à tort que pour être performant, il faut savoir contrôler ses émotions, voire les effacer : pas du tout ! Bien au contraire, le contrôle émotionnel est un piège, il ne fait qu’amplifier nos émotions.

Lucidité, proximité et confiance

En cette période de retour progressif au bureau, les DRH doivent faire preuve de lucidité, de proximité et de confiance pour prévenir les risques psychosociaux :

En cette période de retour progressif au bureau, les DRH doivent faire preuve de lucidité, de confiance et de proximité pour prévenir les risques psychosociaux et trouver le bon équilibre :

  • De la lucidité car toute nouveauté encapsule la possibilité de son échec, on ajustera le télétravail en fonction des résultats de l’équipe, des besoins de coordination ou des orientations stratégiques de l’entreprise ;
  • De la confiance pour laisser les managers s’organiser avec leurs équipes comme bon leur semble en tenant, bien sûr, compte des impératifs de l’entreprise. La crise a montré qu’on pouvait élargir la délégation de pouvoir et leur laisser des leviers d’action supplémentaires. Donner de l’autonomie aux managers de proximité pour s’organiser, en ayant des discussions concertées, est un réel moyen de prévention primaire. Le top management opère ainsi un vrai « empowerment » de la ligne managériale.
  • De la proximité pour trouver le bon dosage entre télétravail et présentiel. Il n’y a pas de recette magique ! C’est aux équipes sur le terrain de s’organiser collectivement en fonction de la nature de leur activité : pourquoi le télétravail des comptables serait le même que celui des équipes marketing ?

Plus que jamais cette époque nous invite à passer d’un style de management « commande et contrôle » à un modèle « confiance et conquête » pour nourrir une croissance profitable aux entreprises comme aux personnes.

Pour cela, il est également nécessaire d’accueillir avec empathie les craintes et les peurs des collaborateurs. Certains craignent, par exemple, de retourner au bureau. Ne tournez pas leurs angoisses en ridicule, apportez-leur au contraire de l’écoute et du soutien.

Les vertus du sense-making

Je conseille aussi aux DRH et managers d’utiliser le sense making pour créer du sens a posteriori. En bref, le sense making, c’est utiliser ce qu’on a appris de cette crise pour mieux vivre et travailler ensemble.

Pour cela, ils peuvent s’appuyer sur quatre étapes :

  • reconnaître la singularité des vécus,
  • identifier les plus et les moins de la période qui vient de s’écouler (notamment en termes de process et d’organisation),
  • expliquer leur propre expérience et leurs décisions qui peuvent parfois avoir été incomprises,
  • tester ensemble de nouvelles habitudes (encore et encore !).

Si le modèle hybride se co-construit, il s’apprend également. Les formations constituent la prévention secondaire : formation aux incivilités numériques, aux conflits, à la déconnexion pour éviter le blurring…

Le soutien, un déterminant clé de la santé mentale et de la performance

Pour accompagner les managers, souvent épuisés après plus d’un an de crise et de télétravail contraint, il est aussi essentiel de les former à la détection des signaux faibles pour les autres, mais aussi pour eux-mêmes. Cela les aidera à savoir comment agir face à une personne en détresse, sans être dans une posture de sauveur.

Autre bonne pratique : animer une communauté de managers pour leur permettre d’échanger leurs doutes et leurs craintes. Cela aide à normaliser les émotions pénibles, à se sentir moins seul : il est tout à fait normal d’être en difficultés en ce moment. Le co-développement aide à dédramatiser, à partager des astuces et à trouver des solutions entre pairs.

En prévention tertiaire, il est enfin important de maintenir les lignes d’écoute psychologique, les interventions de psychologues sur sites, la médiation… Mais, surtout, dans les semaines à venir, il me semble essentiel de poser deux questions à vos collaborateurs : comment allez-vous et comment peut-on bien travailler ensemble ?

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