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Live LinkedIn Malakoff Humanis sur les risques psychosociaux : 5 idées clefs à retenir

À l’heure du retour généralisé au bureau, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) sont encore une fois en première ligne pour la prévention des risques psychosociaux (RPS). Un rôle qu’ils n’ont cessé de tenir depuis le déclenchement de la crise sanitaire. Quelles actions concrètes ont-ils mises en place durant ces derniers mois ? Quels enseignements en tirent-ils ? Comment envisagent-ils l’après COVID-19 ? Nous avons interrogé le 30 juin lors d’un webinar, animé par le journaliste David Abiker, plusieurs DRH de grands groupes et de PME pour débattre de ces enjeux. Découvrez les idées clefs à retenir. 

1° La crise a joué un rôle d’amplificateur des risques psychosociaux 

Les DRH commencent à faire le bilan d’une année 2020 inédite : « L’année dernière, les RPS ont représentés la 2ème cause d’arrêt de travail, juste après les pathologies du virus en elles-mêmes », témoigne Olivier Ruthardt, DRH Malakoff Humanis. 

RPS et isolement se sont cruellement fait écho durant les confinements successifs. Selon Olivier Ruthardt, les personnes qui ont le plus souffert de RPS sont : 

  • Les jeunes, habitant souvent dans de petits espaces. 
  • Les femmes, souffrant d’une double charge mentale (vie professionnelle en plus de la vie familiale à gérer). 
  • Les célibataires, sans support social quotidien (contrairement aux personnes vivant en couple ou en famille). 

Même si les DRH arrivent désormais à prendre du recul, ils reconnaissent que les signaux d’alerte ne furent pas toujours évidents à repérer. Ils remarquent que beaucoup d’employés ont caché leur mal-être, notamment les plus engagés. Caroline Guillaumin, DRH et Directrice de la Communication de la Société Générale, parle de collaborateurs qui se sont mis dans une posture d’« héros », taisant ainsi une grande charge mentale. « Nous avons rencontré énormément de cas sur ce modèle et, dans la plupart des cas, personne n’a rien vu. Ce sont souvent ceux qui en font le plus qui se taisent », précise-t-elle. 

2° Il n’y a pas une définition unique des RPS

Parmi les RPS les plus observés, Olivier Ruthardt note « une augmentation des cas burn-out, de “blurring” (brouillage entre la vie personnelle et professionnelle), des problèmes de sommeil et du stress – pour 35% des collaborateurs ».

Déjà bien connus avant la pandémie, les RPS ont surpris par leur simultanéité : “Notre équipe RH a été frappée par la pluralité des RPS surgissant en même temps. Des collaborateurs souffraient de burn-out tandis que d’autres éprouvaient un fort sentiment d’inutilité, voire de bore-out. Nous avons dû faire face à des situations très contrastées et différentes”, témoigne Emmanuelle Germani, DRH et DSI de Kaporal. 

Des réponses individuelles ont donc dû être apportées à chacun par le biais d’un soutien psychologique mais aussi matériel (informatique, ergonomie…) quand cela était nécessaire.

3° Les managers de proximité : des relais indispensables pour les RH 

Au plus fort de la crise, les DRH ont pu compter sur les managers de proximité pour repérer les collaborateurs en difficulté et les alerter : « À leur niveau, les managers de proximité ont joué le rôle de sentinelles, au même titre que les partenaires sociaux et les RH », analyse Olivier Ruthard. 

Cependant, Caroline Guillaumin insiste sur l’importance de leur formation aux RPS pour mieux assurer la prévention des risques psychosociaux au travail. Elle note aussi le fort sentiment de culpabilité qu’ils peuvent éprouver : « Ils se sentent perdus et, si des personnes de leur équipe se sentent mal, ils pensent que c’est de leur faute. En tant que RH, notre rôle est de déculpabiliser et d’expliquer ce que sont concrètement les RPS pour les éviter et les résoudre plus facilement». Emmanuelle Germani appuie : « Plus que jamais, il a été nécessaire de les outiller sachant qu’ils ont eux-mêmes été atteints par les RPS ! ».  

Pour autant, les DRH notent que les managers ont souvent eu du mal à reconnaître leur propre vulnérabilité face aux RPS. Caroline Guillaumin identifie ce défi pour les prochaines années :« L’un des enjeux de l’accompagnement managérial est de faire comprendre qu’exprimer son mal-être n’est pas une faiblesse. On pense encore à tort que cela ne peut pas arriver aux leaders de l’entreprise ».

4° Entre intrusion et responsabilité face aux RPS : un équilibre encore difficile à trouver

« Le code du travail stipule qu’une obligation générale de sécurité incombe à l’employeur. Il lui revient d’évaluer les risques et de protéger la santé physique et mentale des salariés », explique Florence Nony, DRH de Videlo. Pour autant : comment prévenir les RPS, tout en préservant l’intimité des collaborateurs ? Jusqu’où aller ? 

Pour la première fois, les collaborateurs sont entrés dans l’intimité de leurs collègues, par le biais des visio-conférences notamment. Le télétravail a brouillé la frontière entre vie privée et vie professionnelle. Aussi, durant toute cette période, la notion du « care » était centrale dans les conversations. « On peut maintenant en faire quelque chose de positif. Les collaborateurs ont vécu ces derniers mois de grands moments de convivialité et d’attention portée aux autres », estime Olivier Ruthardt. Une attention et une considération amenées à perdurer selon les DRH et qui rendra la prévention des RPS plus simple, sans être intrusive. 

5° « Nous ne savons pas encore ce qu’il va se passer »

Caroline Guillaumin alerte :« Je pense que nous n’avons malheureusement encore rien vu des impacts de la crise. Nous voyons beaucoup de collaborateurs qui se posent des questions sur le sens de leur travail et qui pensent quitter l’entreprise. Les américains parlent de ‘Great Resignation’ pour désigner ce phénomène ».

Nous le voyons depuis quelques mois, la crise pousse des employés à réfléchir au sens de leur travail, voire à « changer de vie » : en quittant la ville pour la campagne, Paris pour la province ou en se lançant dans une reconversion professionnelle. Caroline Guillaumin alerte sur ce phénomène :« Ce n’est jamais une bonne idée de mener des changements structurels pendant des moments de grande incertitude ». Va-t-on assister prochainement à un backlash post COVID-19 ?

Dans ce contexte de remise en question générale, comment favoriser de bonnes conditions de travail pour les collaborateurs ? Et comment les DRH peuvent-ils aujourd’hui construire une marque employeur vraiment engageante pour recruter demain ? 

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