Burn-out
Publié le 4 min

Burn-out : comment les petites entreprises y font face ?

Actions d’identification, mise en place d’indicateurs pour suivre les situations de fragilité et les actions entreprises sont autant d’actions mises en place dans les grandes entreprises… Mais comment font les plus petites structures ? Les patrons de PME se sentent-ils suffisamment armés ? Quels sont les dispositifs qu’ils mettent en place ? Fabien Sanz, à la tête de Bronson, une agence de design de 40 personnes, nous donne quelques éléments de réponse.

Selon l’étude Malakoff Humanis sur les vulnérabilités des salariés, 89 % des dirigeants s’estiment légitimes à agir sur les fragilités d’ordre professionnel vs 84 % en 2018. Rappelons que c’est l’épuisement professionnel qui arrive largement en tête des vulnérabilités professionnelles. Mais, si ce sentiment de légitimité fait la quasi unanimité, la capacité d’action semble toutefois fortement corrélée aujourd’hui à la taille de l’entreprise. 3,5 types d’actions sont mis en place en moyenne dans les TPE alors que dans les entreprises d’au moins 250 salariés, on compte à peu près 7 types d’actions.

Fabien Sanz, patron d’une agence de design, explique ce qu’il a mis en place pour mieux accompagner ses salariés et prévenir le risque de burn out qui est nettement amplifié par la crise sanitaire.

Au sein de votre agence, quelles sont les vulnérabilités que vous avez pu identifier au cours des dernières années ?

De par la nature de notre activité, les vulnérabilités exprimées ont essentiellement à voir avec l’épuisement professionnel, le stress et l’anxiété. Comme nous n’avons pas de service RH intégré, mon associé et moi, au début, gérions les choses assez directement, au cas par cas. Puis, il y a 4/5 ans, nous avons mis en place une sorte de protocole, de cadre qui fonctionne assez bien.

En quoi consiste ce protocole ?

Il repose sur le dialogue et la confiance, à chaque étape de la vie dans l’agence. On anticipe dès le recrutement en faisant en sorte que le candidat rencontre son n+1, mais aussi sa future équipe – stagiaires inclus – pour qu’il puisse évaluer son adaptation au sein de l’équipe.

Ensuite, notre système d’intégration est très immersif, afin que le nouveau venu ne se sente pas démuni, mais au contraire entouré et écouté. Enfin, on a mis au point un module appelé « Meet my boss » qui propose à tous les salariés qui le désirent, de venir prendre un café le matin avec moi et/ou mon associé, pour discuter boulot, mais aussi de la vie en général. Et je dois dire que ça marche plutôt bien !

Le dialogue permanent et cette accessibilité sont très appréciés, des deux côtés. Car cela nous permet aussi, en tant que patrons, de prendre le pouls de l’agence en permanence. Ce qui est inestimable.

Je crois sincèrement que notre rôle de managers, c’est d’installer ce niveau de confiance et d’échange.

Est-ce que la crise actuelle a fait naître de nouvelles vulnérabilités ?

Bien sûr ! Le besoin d’échanger est plus aigu que jamais. Les inquiétudes les plus récurrentes touchent au chômage partiel (auquel nous avons très peu recours), mais aussi au télétravail, au stress des transports en commun, etc. En ce moment, nous mettons justement au point une charte du télétravail, et pour cela nous avons dû faire appel à notre cabinet RH extérieur car cela demande un niveau d’expertise qui nous dépasse.

Pourriez-vous nous partager un cas pratique – bien entendu anonyme – auquel vous avez dû répondre et comment vous vous y êtes pris ?

Oui, j’ai un cas bien particulier en tête : un collaborateur « sur-impliqué ». À priori, on pourrait penser que ce n’est pas un problème, mais en fait si. Tout simplement parce que se mettre trop de pression, ne pas savoir déléguer, ne plus avoir d’horaires, à moyen terme c’est dangereux. Il s’en est rendu compte, mais ne savait pas comment gérer.

On l’a accompagné au plus près, grâce à de nombreux échanges, des changements de plannings, on l’a incité à déléguer et, in fine, on a fait appel à un coach pour le suivre au mieux sur le plan psychologique.

C’était un processus assez long, sur deux ans, mais qui a donné d’excellents résultats puisqu’il est toujours parmi nous et très épanoui.

Au vu de votre expérience, diriez-vous qu’en tant que manager vous êtes suffisamment armé pour répondre aux cas de fragilités que vous rencontrez ?

Franchement, je me pose la question car ce n’est pas évident. Surtout que je pense qu’à l’avenir il faudra de plus en plus intégrer la dimension psychologique à la vision de l’entreprise. J’ai vécu quelques situations étonnantes dans lesquelles je me sentais un peu démuni.

Heureusement, je fais partie du bureau de l’ADC (ndlr : Association Française des Agences de Design), avec lequel on organise différents modules, RH inclus. Le partage d’expérience entre chefs d’entreprise, qui plus est du même secteur et avec les mêmes problématiques, est d’une grande aide. Cela nous permet d’établir des « bonnes pratiques ». Mais, on pourrait certainement aller encore plus loin.

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